Paralelismele dintre ciclurile de dezvoltare ale firmelor hi-tech și ciclurile de viață biologice sunt tentante, însă de multe ori înșelătoare. Diversitatea este regulă și în viața economică, și în lumea vie. La fel cum în natură există organisme efemere, cu o durată de viață limitată la o zi sau la câteva zile, și în lumea tehnologiei firmele se nasc, luptă să răzbească, dar nu toate reușesc să supraviețuiască. Cele care supraviețuiesc trec prin procese de creștere mai mult sau mai puțin rapide și, uneori, precum în natură, animalul mai agil și mai puternic îl nimicește pe cel mai greoi și mai slab, cel mare îl înghite pe cel mai mic. Numărul speciilor care devin dominante în ecosistem a fost și este limitat în orice perioadă a istoriei naturale. Același lucru se întâmplă și în peisajul contemporan al industriei hi-tech, dominat de un număr mic de firme gigantice. Când ajung la asemenea dimensiuni, este vorba deja despre structuri economice și tehnologice complexe și nu mai puțin fascinante decât egalii lor din lumea vie. De aici încolo, paralelismul și metaforele darwinismului economic încetează să mai funcționeze. Marile corporații tehno-economice se confruntă cu problemele lor specifice și încearcă prin metode diverse să continue să creeze, să producă, să domine piețele și să se dezvolte în continuare. În acest articol al rubricii CHANGE.WORLD voi descrie câteva dintre aspectele legate de una dintre firmele cele mai cunoscute din lumea Internetului și a tehnologiilor avansate – Google. Cum se confruntă acest gigant cu problemele creșterii, cum își trăiește maturizarea și care sunt consecințele acestor procese pentru noi, utilizatorii?
Oamenii se nasc din dragoste. Companiile hi-tech se nasc dintr-o idee. Uneori, aceste idei par excentrice sau sunt greu de înțeles pentru neprofesioniști. Microsoft a început cu un sistem de operare, un concept obscur pe care nimeni dintre neprofesioniștii calculatoarelor nu-l înțelegeau în anii ’70. Facebook a început ca o versiune software a afișierului de mesaje al studenților dintr-un dormitor la Universitatea Harvard. Apple a renăscut din ideea genială dar complet trăsnită de a face din telefonul portabil interfața umană cu universul. Și Google? Google a pornit de la un algoritm de căutare al informației pe Internet, care făcea parte dintr-un proiect al celor doi doctoranzi de la Universitatea Stanford, Larry Page și Serghei Brim. Codul inițial a fost scris de Scott Hassan. Anul era 1996. Page și Brim aveau 23 de ani, Hassan doar 17. Google a fost încorporat de Page și Brim în 1998, și cei doi conduc de atunci, sub o formă sau alta, firma, în timp ce Hassan s-a îndreptat spre domeniul roboticii. Dintre personalitățile remarcabile care au contribuit la succesul lui Google merită menționate numele lui Eric Schmidt, care a condus operațiile între 2001 și 2011, perioada de acumulări și consolidări care au transformat Google dintr-un start-up într-un gigant, și Sundar Pichai care de la ultima mare reorganizare a firmei încoace din 2015 conduce operațiile lui Google și ale ‘companiei mamă’ Alphabet. Page și Brim beneficiază de un sistem de acțiuni care acordă întemeietorilor firmei un număr de voturi de zece ori mai mare decât al celorlalți acționari. Cu 38% dintre drepturile de vot, ei continuă să aibă cuvântul decisiv în toate deciziile strategice legate de viitorul firmei.
Reorganizarea din 2015 poate fi considerată ca un succes. Revista Economist, care i-a dedicat lui Google un ‘cover story’, cu câteva săptămâni în urmă, menționează faptul că mai mult de patru miliarde de persoane utilizează cel puțin unul dintre produsele și aplicațiile grupului. Asta înseamnă mai mult decât jumătate din populația Pământului. În medie, într-o zi sunt efectuate 6 miliarde de căutări Google și sunt încărcate pe YouTube (aplicație care aparține grupului) echivalentul a 49 de ani de informații video. Programul de mail Gmail și aplicațiile de hărți Google Maps și Waze au miliarde de utilizatori. Cifra de vânzări a lui Alphabet a crescut de la 66 de miliarde de dolari la 161 de miliarde de dolari, între 2015 și 2019. Profiturile nete anuale au crescut în aceeași perioadă de la 14 miliarde de dolari la 34 de miliarde de dolari. Centrul de greutate și sursa principală de venituri a grupului Alphabet a rămas Google însuși, care generează 83% din venituri și cam toate profiturile. Motorul de dezvoltare și sursele de profit peste 5, 10, 20 de ani sunt însă considerate a se afla în altă parte. Din Alphabet mai fac parte, printre altele, firme subsidiare ca DeepMind (care se ocupă de Inteligența Artificiala), Verily și Calico (sănătate, prelungirea vieții și îmbunătățirea calității acesteia), WayMo (vehicule autonome), Wing (servicii de livrare pe bază de drone), Google Fiber și Loon (servicii Internet pe bază de fibre optice, respectiv baloane în stratosferă). Jigsaw și X sunt diviziile care se ocupă de incubatoare tehnologice și de proiecte de cercetare avansate (am mai scris despre acestea în rubrica CHANGE.WORLD, în trecut). Un număr de firme asociate semiindependente, controlate parțial de Google, abordează domenii și piețe în care acestea concurează cu ceilalți giganți – Google Cloud (cloud networking și cloud computing) și Android (sisteme de operare pentru telefoane inteligente și alte aparate mobile).
Dacă cifrele de afaceri sunt atât de bune, care sunt motivele de îngrijorare și de ce sunt necesare schimbări? Una dintre cauzele principale e reprezentată de investigațiile legate de legislația anti-trust. Sundar Pichai a fost unul dintre șefii celor patru mari firme (alături de Amazon, Apple și Facebook) care au fost investigați vreme de peste șase ore, în iulie, de una dintre comisiile Congresului Statelor Unite. Giganții tehnologici americani sunt suspectați pentru metodele folosite în lupta cu concurenții lor și temuți, pentru acumularea unei prea mari puteri financiare și economice care sugrumă competiția, considerată în filosofia politică și economică americană ca fiind motorul inițiativei și mecanismul care menține prețurile rezonabile la nivelul utilizatorilor. Cazurile precedente ale marilor procese anti-trust din anii ’80 au dus la spargerea monopolurilor Bell și AT&T pe piața telecomunicațiilor deschizând era competiției libere în telefonie și având ca efect secundar nașterea infrastructurii Internetului. Este vorba despre un amestec de politică și de economie. Democrații țintesc marile corporații, doresc să le fărâmițeze și să le impoziteze drastic. Republicanii acuză încercările de a controla informațiile după criterii politice. Toți se tem de problemele de securitate și de confidențialitate a informațiilor și de interferențe străine. Mai exista însă și considerente economice. În spatele cifrelor impresionante, se ascunde o repartiție nesănătoasă a veniturilor și profiturilor. Publicitatea susține aproape tot restul companiei, și în condițiile crizei profunde datorate pandemiei, aceste venituri pot fi afectate dramatic. Google se comportă la nivelul bursei la fel ca orice companie matură americana, și este la fel de vulnerabilă zguduirilor prin care trece economia. Din punctul de vedere al utilizatorilor, nu tot ce a încercat Google a fost un succes. Încercarea de a concura cu Facebook în domeniul rețelelor sociale (numita G++) a eșuat. Google a ratat momentul creării unui ecosistem de comunicații unificate, Google Hangouts apărând prea târziu și oferind prea puține funcții noi. Asistența consumatorilor este încă deficientă pentru cei care lucrează cu produse Google.
Maturizarea implică și o inevitabilă transformare culturală. Din punctul de vedere al modului de organizare și al stilului de lucru, Google a fost din start și a păstrat pentru o lungă perioadă de timp un profil foarte diferit de cel al concurenților săi. Salariații au avut acces la toate informațiile interne exceptând informațiile financiare critice. Discuțiile și dezbaterile interne au fost încurajate. La fiecare sfârșit de săptămână, aveau loc întâlniri cu conducerea companiei, în cadrul cărora puteau fi puse orice întrebări. Orice salariat putea utiliza 20% din timp pentru cercetări proprii și hobby-uri folosind resursele interne. Structura organizatorică era foarte plată, avansările aveau loc pe baza aprecierilor profesionale ale colegilor. Conflictele interne erau rezolvate deschis și între pereții companiei. O parte dintre acestea există și se încearcă a fi păstrate, dar este clar că pentru o companie cu peste 120 de mii de salariați în toată lumea este greu de păstrat atmosfera și comunicarea directă din vremurile în care numărul salariaților era doar de câteva sute sau chiar câteva mii. Au apărut inevitabile nemulțumiri, proteste, întrebări delicate și concedieri, articole defavorabile în presă, acțiuni judiciare. Controverse interne plecând de la meniuri vegetariene la restaurantele companiei, trecând prin lipsa de diversitate, și ajungând la hărțuiri sexuale și punerea sub semnul întrebării a participării ca furnizor la programe guvernamentale sau acceptarea condițiilor de cenzură pentru a opera în China au ajuns de domeniu public. Și din acest punct de vedere, Google începe să semene din ce în ce mai mult cu ceilalți giganți tehnologici americani. Economic, firma are încă o poziție pe care desigur mulți o invidiază, dar care nu este pe măsura ambițiilor. Cândva era compania cea mai bine evaluată ca valoare a acțiunilor. Astăzi, se află sus, dar totuși după Amazon, Facebook și chiar și Microsoft.
Încotro se va îndrepta de aici Google? Prima prioritate este, desigur, trecerea cu bine a crizei cauzate de pandemia COVID-19. Google are baza economică de a supraviețui cu succes, chiar dacă spre deosebire de Amazon nu găsește oportunități în criză. Poate că este însă momentul favorabil de a gândi strategic, de a elimina balasturi, de a regândi unele metode de lucru și structuri organizatorice. În aceste stadii de dezvoltare și maturizare, companiile au la dispoziție trei stiluri de abordare care duc la trei strategii diferite. Primul ar fi un stil de administrare mai strict, poate centralizat pentru o vreme, pentru a evita pericolele. Sundar Pichai nu pare a fi însă adeptul exceselor de centralizare. A doua alternativă ar fi cea opusă – descentralizare și autonomie sporită diviziilor rentabile, vânzarea unora dintre diviziile și filialele care nu demonstrează rentabilitate. Este ceea ce preferă bursa și ceea ce ar aduce probabil venituri imediate, dar evoluțiile viitoare sunt greu de controlat. Google nu pare să aibă probleme financiare și, oricum, acest gen de descentralizare s-ar putea să fie impus în scurt timp prin legislație – de ce să o anticipeze? A treia opțiune este cea care a funcționat bine în cazul unora dintre competitori. Este vorba despre încurajarea inițiativelor Internet și transformarea celor mai promițătoare în pivoți comerciali și tehnologici. Este ceea ce a făcut Steve Jobs când a reinventat firma Apple ca lider al telefoanelor mobile și al tabletelor, sau Satya Nadella când a repoziționat Microsoft ca vendor de software și de servicii în nor (‘cloud’). Cultura de inovație și de liberă circulație a informațiilor și ideilor pe care Google a promovat-o de-a lungul istoriei sale face din ea un bun candidat în acest sens.
Care vor fi produsele și serviciile care vor duce înainte compania în viitorii ani și decenii? Vom urmări și vom relata. Va fi interesant.
(Articolul a apărut iniţial in revista culturală ‘Literatura de Azi’ – http://literaturadeazi.ro/)